815 电商大战一周年祭

目前，传统零售商转型在摸索前行中，形成三种主流模型：第一种是线上线下同价，体验加购物加物流,代表企业如苏宁；第二种是线上线下商品不同，线上为线下服务，线下以展示、体验为主，如银泰百货、王府井百货；第三种以大悦城为代表，线上不交易只营销，利用信息技术手段挖掘数据以满足消费者需求。

筹备超过一年的王府井网上商城于今年1月上线。王府井开展电商业务的时间不短。早在2007年，北京双安商场、长沙和广州王府井就曾分别开出三家网上商城，但其产品提供、售后服务和配送流程仍然依托实体店，购物体验有限。时隔五年后，王府井百货计划再度开展电商业务，和之前电商业务以实体店为依托不同，新上线的网上商城独立于实体店之外运营。但从已上线产品来看，涉及服装、美妆、鞋包、珠宝等常见的20多个网购品类，包括部分奢侈品牌，定位为白领群体，和王府井实体店顾客群相似。

2013年3月，银泰百货(集团)有限公司更名为银泰商业(集团)有限公司，形成三大零售商业布局——上市公司银泰百货，银泰置业（未来的城市综合体）及银泰网。银泰网并非是集团利润和业绩的增长重点，其功能是通过对消费者行为数据的收集、分析和指引，让银泰作为一个高端的购物体验地而存在于PC端、无线端和线下店。按照沈国军的构想，银泰置地负责前期开发，后期营运交给银泰百货，银泰网则紧密跟踪消费者的消费行为，给予精准的线上或线下的服务和营销。银泰商业集团最终将形成一个完整的零售服务闭环。这与阿里巴巴的服务平台型电商，有异曲同工之处，只不过银泰多了线下体验。

与银泰和王府井百货不同的是，大悦城没有进入线上销售领域，但其积极布局大数据，同样在利用信息技术改变零售服务。比如朝阳大悦城通过商场内200个客流监控设备获取消费者行为数据，进而改变商铺之间的位置，达到提升销售额的目的。2012年朝阳大悦城单店销售额近15亿，同比增长40％，并实现盈利约1亿元。

与王府井、银泰、大悦城试水式的摸索不同，苏宁向电商的转型，却是以不成功便成仁的气势，自上而下的彻底颠覆。

传统企业的电商转型，多是出于风险把控而非主动投入，束手束脚下，很可能延误战机，战略摇摆不定的国美就是例证。苏宁是如何面对零售业的挑战和危机？今年2月，苏宁张近东在内部会议上说，按照这样的趋势发展，未来十年，所有零售企业都将丧失利润和生存能力。很快，苏宁便启动了彻底的转型，苏宁电器正式更名苏宁云商集团，从公司模式、战略布局、组织架构甚至品牌形象都进行了重整和升级。其构想是：线下开辟超级店、旗舰店、生活广场等，为消费者提供展示、体验以及购物提货；线上卖电器、日用品、图书等商品以及金融、商旅等各类服务。同时大力发展开放平台，吸引传统商户进入，线上线下的会员数据、支付、售后、物流等全部打通。

这种模式将与阿里巴巴和京东形成差异化竞争，其核心是将苏宁打造成一个O2O平台，线上线下同价，线上获取消费者并将他带到线下门店，而线下门店不仅可以提供服务和购物体验，还能成为物流配送点，即利用全国1705家门店的地理位置，完成对周边区域订单的配送。为苏宁线上最后一公里的配送，节省搭建时间和成本。

原有的矩阵式组织被划分为事业群，以“本地化”串联打通线上线下两层业务，破釜沉舟的决心震动业界。6月，苏宁推出宣布双线同价，将实体零售商拉入到了与纯电商们同一个竞争的平台，这一空前的举措更是寰宇皆惊。在苏宁其后接连推出的“万人空巷”抢冰箱、抢3C、抢母婴等线上线下联动促销活动，刷新历史的销售纪录让其他零售企业意识到与电商同价已迫在眉睫。苏宁同价警示着同行，不能做温水青蛙，必须直面并主动加入同价行列，才有可能改变被动局面。

据闻，下个月，酝酿了已经一年多的苏宁开放平台，经过反复的论证和严苛的内测后，终于要揭开神秘的面纱。在前日的中国互联网大会上，苏宁孙为民表示，未来苏宁线上线下两个平台都将开放平台的方式去运作，苏宁将通过开放平台实现真正的互联网转型。

如果此举属实，则意味着苏宁将自身线上线下全面开放，从封闭的自营零售体，转型为开放的互联网零售生态，未来服务、金融、技术和大数据将成为苏宁新的赢利点。

818是苏宁易购店庆日，去年因为815大战获得了广泛关注，一场由传统电商向苏宁发起的挑战引发了电商行业规模最大的一次价格战，苏宁易购一战成名，而线下也借势取得了当年最大的销售增幅。时隔一年后，我们反思那场大战，它给苏宁带来的最大价值却是三个警醒：首先，线上线下同价的紧迫性。当时苏宁尚存在线上线下价格不统一的情况，而对手正是抓住这一点发起了宣传攻势，试图强化用户对线上更低价的印象，抢夺更多市场份额，苏宁推出门店全网比价的促销措施才巩固住了线下的阵地，但尽快统一线上线下的价格由此成为了苏宁从上至下的共识。其次，全品类护城河的必要性。去年苏宁的超电器化战略尚未取得了突破性进展，线上对手主动将战火燃烧至苏宁的强势阵地——传统家电，试图以小博大，但最终因苏宁强大的采购规模、议价能力和供应链效率而一败涂地，但也提醒了苏宁需要尽快完善线上线下的全品类布局，构筑更坚实的护城河。再次，互联网时代口碑营销的重要性。这场被业界称为“一条微博引起的战争”，也让苏宁初步尝到互联网营销的甜头，如何吸引用户、找准用户，利用口碑营销的手段形成最终购买，成为从此以后苏宁不断尝试和探索的新课题。

苏宁的决心和变革力皆有，但过程并不顺利。苏宁易购成立三年来，在残酷的价格拼杀中，吞噬了线下门店贡献的利润；且苏宁易购和京东的差距从2011年的150亿扩大到400亿以上。

今年，苏宁云商半年报显示，前6个月，实现营收554.54亿，同比增长17.51%，利润8.37亿，同比下降61.51%，归属于上市公司股东的净利润为7.32亿，同比下降58.24%。其中电子商务业务商品主营销收入106.13亿元，同比增长101%。苏宁财报坦承：“随着线下连锁平台与线上业务的融合，以及为有效提升销售加大促销推广力度，对公司毛利率水平带来了影响。”苏宁孙为民也谈到了线上业务对利润造成的影响。他表示，实行线上线下同价以后，总体上店面的毛利率会出现阶段性下降，但绝对不是大幅度下滑。即使毛利率下降，对整体利润的影响不一定是简单的下降。不过，孙为民也强调了苏宁线上线下同价的决心：“如果不同价，不能满足消费者的需要，即使有利润也是眼前的、不可持续的。”

（编辑：佛山站长网）

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