通威股份CIO周勇：企业用户眼中的好SaaS什么样？

　　当然我们可以看到中国很多SaaS产品也开始在把我们集成的产品在做封装，比如说做标准的一些接口，把我们有些常规的一些集成方式做成统一的集成平台，当然这是非常好的模式，应该说集成能力在企业选择SaaS产品是一个非常重要的要素，它的实现难点我觉得不在于技术的难点，在于说我们有没有思考这样一些产品需求以及企业应用的便捷性。

　　6、线下的销售及服务能力

　　线下的销售及服务能力，可以跟产品无关，但是对我们产品的发展其实是非常重要的。企业级产品的销售跟我们传统的销售模式其实有非常大的不同。2C市场的销售，大部分是一种交易型的销售，我有好的产品我卖给你就OK，对企业级产品特别是企业应用产品来讲，更多是一种顾问式的销售。从顾问销售来讲通常会有三个方面的内容，第一企业的需求是什么?我的解决方案是什么?怎样做好相关的服务支持与保障。

　　我们可以先不看2B市场的SaaS产品，而反过来看看传统企业市场里面成功的软件产品及厂商。在软件领域，中国的管理软件是发展得非常成功的一个领域，像金蝶、用友这样的公司应该来讲是做得非常的成功。这两家公司除产品本身非常适合中国多数企业的管理现状外，还在中国建立了非常强大的营销服务体系。除数十家分子公司外，包含上千家合作伙伴帮助中国企业进行线下的销售及服务工作。如果把企业级产品的成功总结为两条腿的话。一条是产品，另一条就是营销服务网络，强大的线下营销服务体系是企业级产品成功重要支撑。大家知道，Linkedin发展非常好，被微软超过260亿美元收购。事实上它的销售方式可能大家不知道，除了线上的推广以外，它的产品在如何支持线下销售方面，提供了非常强大的功能，帮助它的线下销售更好销售产品或者是服务客户。这也是企业级市场里面我觉得很多公司非常忽略的一个点。对线下的销售和服务是企业非常关注的要素，对我们传统的软件如此，对SaaS产品更是如此。

　　大家知道其实对企业来讲，对于企业产品应用评估要素非常简单，但过程复杂。第一能不能帮助我解决问题，第二能不能带来价值。因此我觉得企业的应用效果是决定企业是否付费，是否愿意以更高价钱付费的一个重要的要素。因此在一个企业的产品里面，我们除了前端的销售有好的产品以外，能不能持续做好后续的这种服务，帮助企业在应用的过程中不断提升他的应用效果应用水平和应用能力，也是制约我们未来在企业级SaaS产品里面我们能不能续约，能不能得到更大的客户转化率是更重要的要素。因此，对这样的现状来讲，我们可以看到中国目前大部分的SaaS产品来讲，做的相对都不是太好，甚至很多厂商对这种线下的销售能力或者是线下的服务能力都非常之弱的，甚至还没有服务的部门及机构。因此从这个角度来讲，我觉得在中国市场扎根企业级产品，如果没有一个服务能力的公司，其实很难能成为企业长期的战略合作伙伴的。当然对服务能力的具体构建来讲，我觉得需要更多专业懂业务的专业人才，这是服务能力一个非常重要的要素和基础。

　　以上六点，是我个人认为好的2B产品的几个关键点，供大家参考。

　　对企业级SaaS产品的几点建议

　　1、关注用户价值，而不是业务模式

　　实际上只有把客户价值作为我们产品的宣传、定位甚至发展的核心，产品才能与客户产生共鸣。在中国市场我们发现一个奇怪的现象。我们非常强调我们自己的产品能力、技术能力，但是往往忽略我们的客户价值，或者我们特别强调我的SaaS布署模式带来的价值。事实上企业首先关注的一定是产品本身的业务价值，再谈SaaS模式的优势。

　　近些年，对做公有云的服务公司而言，大家每天在谈云的应用模式，但是没有把云转化成企业业务价值和业务模式之前，我个人认为在企业市场很难有大的突破。比如，最近我们在云上做的一些尝试很有意思，最近我们在跟一个国际上非常领先的云厂商在做交流沟通，他们以前非常想把云的Iaas能力或者Paas能力卖给我们。我们希望找到一些企业需要的应用场景。通过多次交流沟通，我们在做云灾备的解决方案的测试，如果这种方案成功，我相信对于企业市场来说，将会有很大的应用空间，对提供云服务的商业公司面对企业市场销售将带来一个好的切入点变化。因此我觉得我们做SaaS产品的公司来讲，我们对外介绍我们的产品，关键是业务价值，而不是云强调SaaS的特性。

　　2、关注后续服务能力

　　企业做产品的选择，企业产品在中国的发展，其实大浪淘沙，能与企业共同成长与发展的企业才能成为企业信息化的长期战略合作伙伴。以传统的管理软件为例，这是中国相对来讲非常成熟的行业和市场，在1990年代初期，大概从100家、两百家、三四百家公司发展到2000年开始，形成金蝶、用友相对垄断的局面。到今天为止可以看到，中国只剩下这两家公司，这两家公司我刚才谈到他们在本地的销售能力和我们后续的实施服务能力是非常强大的，这也他们发展到今天在管理软件市场成功的重要基础。对于企业级SaaS产品来讲，我们做产品的同时，我们必须去构建我们未来的持续的这种服务能力，是做企业级产品非常关键的点。

　　我们很难想象一个没有服务能力的公司，或者没有服务体系支撑的公司，能成为企业的一个信息化的合作伙伴。对我们SaaS的这种创业的公司来讲，或者是我们的一些投资者来讲一定关注。我认为服务能力是中国SaaS公司未来能否长期生存最重要的要素，但这个要素在中国目前也是非常弱的一个环节。产品发展及服务能力建设缺一不可。

　　3、要做持续经营的准备

　　这个地方其实我想跟大家泼一下冷水。这两年媒体的宣传，投资者热情，中国进入企业级SaaS的元年，这是一个万亿级的市场……的确想象一下，有数据说中国大约有1700多万家企业，另一个数据中国有4400万家企业，不管怎么说，每个企业一年为SaaS收入贡献1万，2万，10万都是可能的。企业市场SaaS产品的市场想象空间的确是非常之可怕的! 但这个巨大无比的市场，是否就在我们的眼前?还是说多长时间可以达到呢?

　　这两年在中国谈及企业级SaaS产品，无不把Salesforce看成一个行业的标杆来看待。Salesforce定位CRM业务，靠SaaS的业务模式，目前的估值高达500亿美金，让无数SaaS创业者顶礼膜拜。这里面可能有一点大家没关注到，Salesforce从1999年到现在为止已经有17年的时间，我个人认为Salesforce的成功不完全在于他的应用模式，而在于它产品本身做得非常的好。在销售、服务、市场、以及社交领域的应用其实构建了一个非常好的企业级CRM解决方案，帮助客户在客户关系管理方面实现更好的业务价值。我认为这才是Salesforce成功的最核心的要素。

（编辑：佛山站长网）

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