李开复：创新工场这四年

第四是招聘，因为创新工场本身有一个比较大的人力资源部门，多年来我们累计几十万份履历，几乎是有猎头这样的功能。无论是刚毕业生，我们都可以做联合商招，或者要招聘一个技术强的总监，我们也有一个相当大履历表，可以提供一个猎头帮助的功能。

一个创业者往往没有足够钱去找猎头，自己又没有人脉和资源去雇佣一个资深人才，这方面我们可以提供很大帮助。

《媒体训练营》：为创业者做猎头这个工作，是不是只有创新工场在做？

李开复：现在一些投资机构也在学习创新工场。

《媒体训练营》：小公司招人招聘不到人，创新工场作为一个整体去招人，还是有优势的。

李开复： 创业企业初期的公司在招聘人才方面都会遇到这样的一个问题。你的成功与否，很大的程度就是你刚开始的5-10个人，是不是特别的优秀，因为他们一定程度定位这个公司是否是一个汇集人才的公司。找一批找不到工作的人在这个公司赖着或者耗着的人，未来的新员工都会以早期员工当成一个标尺。原来这个公司对人才要求这么高，原来这个公司的人都这么牛，很快这种业界的认知就会起来，而且这一批人很快打造文化，他们对工作的认真、严谨、投入，对公司热情、价值观的认可，都代表公司未来的发展，刚开始10人的招聘特别重要。

我们已经为60多个公司做了四年，有了相当的沉淀和经验。

对大部分VC来说，可能在金融、架构、商业模式、盈利、上市是他们的专长，我们的专长恰恰是对产品、市场、战略、人才的把握。

《媒体训练营》：在这方面，创新工场与其他机构有何不同？

李开复：昨天与创业者交流的时候，当问到最重视投资哪些资源时，我的回答就是现在你要分清楚你在什么阶段。

早期的阶段，我们要精心打造一个故事，为早期创业者定制的一个故事。到了后期，找有上市经验的VC，帮助寻找CFO，另一些VC的经验比我们丰富。

《媒体训练营》：把人招聘进来后，如何把人留下来？股权不可靠，又开不起高工资，该如何办？

李开复：创新工场也不是集体招人，我们也是有一个很大的人力资源团队，专注为每一个投资团队招聘，团队到了一定规模就可以自己招聘了，自己有人力资源部门，或者自己可以雇佣几个猎头。我们起的作用就是在创业前期，10个到20几个人时，起到一个比较重要的作用。

我们还是鼓励公司尽量鼓励全员持股，但是不能保证每个公司都能做到，至少每个技术人员工作6个月之后应该持股的比例是相当大的。我觉得持股到底是不是一个巨大的财富，这个要看你是否有雄心和乐观心态认为能够做成一个大的成熟的上市公司，如果做到了上市，哪怕是0.1的股份，未来也有可能是一笔不错的财产。

另外一部分就是我们很大程度能够吸引更多愿意学习的人来加入，我们并不是先给他一个期望值，你来了就可以发财了。因为这是不现实的，因为创业失败的概率很大的，我们在校园招聘时就会先问学生是否未来想创业，如果想创业应该去一个创业型的公司比去大公司更好。

创新工场支持创业，他们来学习的创业，我们已经帮他们过滤了，他们的公司和老板，这个公司成功概率已经比较大了，我们在帮应聘者做调查和筛选。

昨天有创业者问VC的品牌是不是重要，其实品牌是重要的。重要的是不要拿个品牌去忽悠，而是要用这个品牌去证明，这个公司是靠谱的。

当你在创业公司A或者B做选择的时候，这个创业公司是谁投资的，为什么会去投资这个公司，过去投资的历史如何是求职者参考的指标。创新工场对年轻有理想，未来想创业的人的吸引力还是蛮大的。绝对不是依靠金钱和权利，而是来一个创业公司，什么都得自己动手解决，所以你会学各方面的东西，去大公司也会学很多，但是你会被放到一个垂直领域，编程每天只能编程，学不到客服和产品经理专业知识，创业功能帮助你学得更全面，更能帮助你以后的创业。

《媒体训练营》：股权架构如何设置，天使应该占多少？

李开复：大概是参照大部分，天使也好，还是A轮也好，我们平均持股的标准是不低于15%，不高于20%，创始人持有剩下来的部分。

《媒体训练营》：1个创始人 、3个创始人和5个创始人，每个人的持股比例应该是多少？

李开复：还是要看个人能力，我觉得在中国绝大多数创业者，无论有几个可founder 都还是有一个领头羊，我觉得领头要占相对比较大的股份，一般情况下是这样。

《媒体训练营》：会超过50%的吗?

李开复：在创业初期是有可能的， 比如说有两个创业者，我们占15%，创始人一个占50%，另一个占35%，或者一个占60%，一个占25%是有可能的。

如果两个人发挥的作用都很大，一个是技术天才，一个是商业天才，虽然其中之一扮演CEO角色，但是两个人的价值都是一样的，这种情况下持一样的股份是没有问题的，这种情况比较少，但是也是OK的。

至于需要多少创始人，我们的经验是大约有两个创始人，因为多了的话，有时候创业就是脑子一热，一起做吧，然后就一起干了，因为没有足够的信任和认识，或者在价值观或者方向没有做足够的沟通，未来肯定会碰到很多的矛盾。

在很多移动互联网领域，大部分领域你其实需要的是产品、运营和技术。无论是一个人两个人或者三个人，能把这三个覆盖了，一到两年是没有问题的。什么商业、财务等以后再说，如果要做线上、线下的衔接，会更早的需要。

做游戏的话，我们就要看到一个主策，一个主美、一个主运营，各负责一个重要的方向。如果做移动社交，主要是运营，也要有一定的产品能力，技术就不是特别的重要。如果做一个新技术的突破的话，那我们肯定更重视技术。

其次是产品，如果做线上线下，比如说餐馆、餐饮这一类的，那我们就希望你更早有一个线下founder ，当然还有线上的founder ，这种情况的配股，我们希望的是当这个公司做大了以后，该有一个有什么样的CEO，最好创业第一天就是这样，因为中国很多成功的公司换老大的比例是很小的，所以最好一开始就找最厉害的人，可以学习成长，好好搭配。

4到5个人一起创业有一个先决条件，价值观要相同。两个人也好，三个人也很好，一个人也好，但是要确保这个人有足够的才能或者有一个很棒的管理团队，虽然不是founder 。但是只要能够跟你协作就好。

《媒体训练营》：创业初期在业务和运营方面会有很多矛盾和冲突，创新工场是不是可以以中间人的身份协调？

李开复：大部分创业者希望望自己能解决问题，另外他们也不见得愿意和投资人沟通他们彼此不和的问题。我们也希望他们能把这些矛盾放到台面上，我们帮他们解决和协调，坦诚地说大部分情况他们早期是不会来找我们的，或者后期化解掉，或者后期变的比较严重的才来找我们。找到我们可能也不见得有办法，化解纠纷不是投资人增值的一个方向。

（编辑：佛山站长网）

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