马云访谈录：成功者只能走自己的路

马云：这个是全世界最独特的创新，起码是之一吧。阿里巴巴的模式，我们没有否认过，但是我们也不好说我们就是中国的eBay，中国的Amazon，大家都在做电子商务，我们跟eBay和Amazon不一样。有人说，支付宝就是PayPal，支付宝跟PayPal相差太远了，说实话，我们完全是独特的模式。很多人对我们的领域不是很瞭解，电子商务的发展一定要有金融支撑的，但是今天中国的金融很难支撑我们的发展，所以，我们自己建了这么一套东西，但是这套东西它越来越大了，我们发现它不仅可以支持我们，我们也可以用来支持别人，特别是支持小企业的发展，所以才会变成今天这个样子。中国不缺一家银行，中国有的是银行，中国也不缺任何一家金融机构，中国的银行和金融机构的绝对数在世界上不算少的，但中国需要一个好的创新的金融机制，去适应未来的金融的发展。中国现有的金融体系，是服务了20％的客户，赚了80％的钱，但是毕竟有80％的客户没有被服务到，如何去为他们提供服务，这是金融应该去思考的问题。那我们既然已经在这个领域里面，也许我们本身的经历可以帮助很多企业。

记者：就是杠杆自己在这个行业里的位置。

马云：是的。

记者：支付宝的创新是基于中国特色产生的，但互联网是无国界的，当你要面临更大的市场的时候，它是一个可以复製的经验吗？

马云：这个中国特色是由于中国原来的基础太差。但是我们的产品、技术、规範和透明和全世界是一样的标准。解决中小企业的问题，解决金融服务的问题，不是中国的问题，是全世界各个国家都碰到的问题。其实我们真正的问题是，第一，我们有没有准备好去面对全球化；第二，我们在现有基础上还有很多事情要去做，中国的金融创新还有很多路要去走。我觉得外面的市场一定有巨大的潜力，但是，是不是这个时候，我们有没有准备好，市场有没有准备好，来面对这个挑战。这才是我们的问题。

记者：从你1999年做阿里到现在十多年了，你觉得你在关键的地方没有犯错，你说的关键地方指的是什么？

马云：关键地方是我们坚持了从第一天开始就清楚的使命，就是帮助小企业成长发展，还有，关键地方是我们这家公司从第一天到现在，我们没有抛弃自己的理想主义。

记者：你的理想主义是什么？

马云：那就是我们对未来的中国的变革，对整个社会的发展的关注远远超过了我们要挣多少钱，从第一天到今天，我们没变过。直到今天为止，我们对自己挣多少钱的兴趣，远远不如因为社会的发展变化的兴趣来的大。这些理想主义的色彩我们没变过。我们的使命没变过。当然，我们也认为，一个企业的发展，不仅仅要有理想，还要有现实的管理、运营，企业的管理，人才的培养，这些方面，我们没有犯过重大的错误。既要有理想，同时也要做到脚踏实地的企业应该要有的管理基本规律，我们没有犯过大的错误。至于产品，服务，硬体，今天这个情况，明天那个失败，都太多了。

记者：你觉得你在管理上没有大的失误，是这样吗？

马云：应该这样讲，我们在管理上没有出现重大的失误。而且总体来讲，在同级的互联网公司中，我们的管理应该算是全中国最好的，所以才会有今天。有的可能是产品比我们好一点，或者其他地方比我们好一点，但是从整个制度体系包括文化管理上面，我们可以讲我们是今天中国最好的一家之一。

记者：最好或者之一，都是通过比较的，你觉得你愿意跟它比一比的互联网公司是哪些？

马云：中国没有。这个我不客气。这个也不用客气。我们是家管理见长的公司，也可能外间不知道我们是管理见长。假如说是在硅谷，可以看得到这样的公司，Google啊，我们还是非常钦佩的。当然，国内的互联网公司都有自己的特色，但在这个规模上，像我们这样，因为你不是在这个企业运营管理里面，你如果运营管理，你就知道二万四五千人的管理，保持有效，保持十四年的成长，它中间没有文化管理，人家是制度管理，我们是文化管理，这样的公司是很难做到的，光自己乱也乱掉了。而且你管的还是个生态系统，你管的是跨领域，我们是B2B，到B2C，到C2C，到金融，到物流，到云数据，没有一套自己的管理思想在体系里面，是很难做到的。

记者：那你认为你对这套管理思想的贡献是什么？

马云：我觉得可能是同事们在花时间做创新做服务，我是花时间把中国的儒释道的管理思想，加上西方的企业管理的法和理，把它们合起来，融合进去。所以，我们1999年就提出，东方的智慧，西方的运作，全世界的大市场。当然，我们的管理还是有问题，但总体来讲，管理不可能没有问题，包括做生态系统不是做帝国，这也是一种管理思想。做生态系统的管理思想和做帝国的管理思想是完全不一样的，帝国是控制型的，生态系统是发展型的。举个例子，中国有几家公司可以吃得消，每年换组织架构，从一家公司变成三家公司，变成七家公司，再变成二十五个分支机构，就凭这一条，我不知道中国有哪家公司可以在两三年内这样不断的转换，我们今天要拆个部门换个部门，可以在四十八小时内，从宣佈到完成整个转换，这可不是一般公司吃得消的。

记者：那你觉得你的想法走到执行层面，比如说一个策略的改变，然后落实到执行完成的这个过程，你觉得你满意吗？

马云：我觉得挺满意的。我和我这些一起共事的同事心灵相通，当然我们也不能随便为变而变。比方说，我们从几家公司变成二十五个实际上是三十一个事业部，加上支付宝体系，我们从决定、宣布到完成整个变革也就十天时间不到，但是前面的准备工作花了三个月到半年的时间，这前面部分大家的思考和沟通过程是很关键的。我觉得挺满意的，毕竟是人组成的一家公司，是文化组成的一家公司，任何的变革都是很痛的，具体到到我们公司，变成每一个员工要真正拥抱变化着的这个价值体系是很不容易的。

记者：那作出这些策略的转变的时候，你扮演什么角色？

马云：我？我觉得通常我是一个积极的参与者。

记者：不是拍板的吗？

马云：拍板，意味着责任的承担。如果出事儿了，我就要对过程担责任，但是如果已经出事了，责任你也承担不了。你知道，拍板，作为CEO，这是你必须要做的事情，那你就要做下去。你坐在这个位置，你就必须承担这样的职责。

记者：卫哲的离去也是承担了CEO的职责吗？

马云：一家公司的CEO，无论是阿里巴巴事件也好，无论是支付宝的拆分也好，你在这个当口上，必须要做残酷的决定。这不是一个完美的决定，但这是一个最正确的决定，在当时是最正确的决定。任何时候，一个领导者是必须要做这样的决定。混日子，那谁都可以不做决定的，那这就不叫管理了。

（编辑：佛山站长网）

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