细数国内团购行业的奇葩网站

上述所讲的还是这三年糯米的过程，称之为奇葩也用一句话概括：陈一舟的耐心，糯米网的前程。

三、 窝窝：

窝窝团他是一直在风口浪尖上的网站，原因最根本出自于老板 徐茂栋，这位靠“垃圾短信”起家的高科技人才，绝对給窝窝团的企业文化带来不小的影响。

窝窝团称之为奇葩也可用三点来阐述：

被死亡的传说：2011年开始疯狂裁员开始，窝窝团被死亡的消息不径传出，但是他的生命力绝对够顽强，很多人都在讨论谁是下一个“团宝”，谁是下一个“24券”，但是过了这么长的时间它依然存活，我只能说：窝窝团是一个有着顽强生命力的小强。

窝窝团高管人员的能力有待考究：

一位朋友面试窝窝团销售管理部高级经理一职：与其销售管理部总监进行复试的时候，那位亲爱的领导说出一句话：EXCLE和PPT运用的熟练比制定战术，打法，城市管理等能力要好，为什么呢？！因为我们的老板喜欢看华丽的报表。当时朋友很简单的一句话：XX总，您好！报表找助理或者优秀的应届生可以胜任，但是战术，打法，城市管理才是核心。最后朋友闪人了，这是一个真实的事情。

所以基于此点可以看出：老徐真应该考虑一下中层领导的能力了。

窝窝商城的业务模式：我相信老徐已经对团购模式的盈利单一性产生怀疑了，所以在2012年开始大力推广窝窝商城，这个思路本人认为是对的，必须要用流量进行变现，这是首要任务，生活服务类商城以后就是团购网站的终极模式，这一点毋庸置疑的。

我相信以徐茂栋的性格，窝窝团能够越走越远，只要是在商城内做足文章，利用团购模式进行流量拉取，商城模式进行利润增值，窝窝团这个业内奇葩还能够活的更好。

还是用总结一句话总结：你的奇葩不是在于创新，是在于承认失败。

四、 高朋（与F团并购之后时期）：

高朋，这个名字在中国绝对是一个奇葩，这里不谈与F团并购之前，只谈并购期间和之后的事情。

F团，高朋在行业内的排名基本是3线选手，一直被一线选手所忽略，他们的合并，在于我来看是负负得正的结果终于在2013年合并之后挤入到行业排名前十了，这还是在“团宝”和“24券”光荣牺牲之后的时期了。

两个奇葩的网站在企鹅的牵线下终于形成了弱弱联合的趋势，而且还推出了“微团购”这个鸡肋的产品，在大肆宣扬之后，“微团购”的销售额一直很弱小，基本连5%的销售份额都没有达到，我可以想象为：这是为微信讲一个美丽的故事。

下面综述4点可以体现出新高朋的奇葩，因为他没有死亡，但是他离死亡是最近的：

管理的混乱：自从F团和高朋合并开始，管理的混乱就开始迅速的蔓延，双方高管互掐，最后导致有能力的人员全部被干掉，留下的全部都是他们所谓的心腹，或者说是“有能力”的人。F团的高管基本都被FIRE掉了，中层干部也被FIRE掉了，分站大面积的关站，难道这就能拯救新高朋吗？！就能带来盈利和市场份额嘛？！基于此点：个人感觉是邪恶的企鹅做的一个陷阱，让F团和高朋坠入到深渊当中。

没有核心战术，KPI随时都在变动：经过很长时间的观察，新高朋的奇葩之处在于没有任何核心战术，中层员工不知道目标，方向，既没有区域性作战方案，也没有行业性质的策略方案，送给新高朋的高管一句话：四拍之 拍脑门子定事儿，拍胸脯子保事儿，拍大腿出事儿，拍屁股走人。

工作职责不能清晰化：举个例子：在高朋的销售团队当中，销售管理团队没有任何实权，只是负责市场销售团队监督，而“实权”（指的是战术制定，打法核心等）都是由那些所谓的销售运营部来进行策划制定，销售运营部的人员基本上都是工作一、两年的小屁孩，没有任何的销售经验及制定策略，让他们去定制KPI，战术，是否觉得可笑？！可是高朋确实是这么做的。包括现阶段编辑部的人员负责销售运营，这有多么的无知。

技术之硬伤：新高朋的技术本身就是一个硬伤，技术的傻X使线下销售人员无可奈何，分店库存设定是一个非常普通的技术，但是就这个技术解决了8个月之久，导致连锁商家上线占据页面位置多达10多个。后台ERP的功能设计是出自于产品经理的脑淫的结果。

上述只是举几个例子来表述新高朋的奇葩，它能够活到现在，不仅仅是奇葩，还有很多运气成分在里面。还是一句话总结：邪恶的企鹅，愚蠢的高朋，死是最好的结局。

（编辑：佛山站长网）

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