安博是怎样被催熟的

一起上市吧

安博转型，2003年加盟的副总裁黄森磊功不可没，黄此前是北大附中网校执行校长。思科也扮演了重要角色。2006年4月，想在中国推广其网络通信概念的思科联合集富创投、华威等机构投资当时力推网络教育概念的安博1000多万美元。

2006年9月7日，俞敏洪领衔的新东方教育集团在纽交所上市，受到海外投资者的热捧。教育成了风投追逐的行业，安博再次轻松拿到了第三轮投资。2007年10月，麦格理、思科、华威、艾威基金等机构对安博投资5421万美元。

“我当时跟我的同事说，我明年再拿一笔钱。”黄劲说，2000年，曾经有很多风投追捧安博，她觉得公司不缺钱，没拿，“人可以犯一次错，不能犯两次。”黄劲说，当时董事会觉得公司做得非常努力，不需要融资。“我跟他讲，中国整个行业太分散了，需要整合。” 黄劲说。

2008年10月，安博又拿了英联、艾威基金和麦格理等机构第四轮1.03亿美元投资，这是中国教育领域最大的单笔私募融资。黄劲庆幸当时拿了这笔钱，因为过后没几天金融海啸就发生了。

“第一，安博的模式是以学习者为中心，可以适应中国散乱的教育市场;第二，安博的教育服务能将学习者黏住;第三，安博有一套IT系统能保证扩张后教育服务的品质。”黄劲这样解释能拿到投资的原因。

“我们也是在新东方上市之后才开始关注教育培训行业。”在教育行业做了多笔融资服务的华兴资本执行董事李悦说，之前风投都认为教育培训行业复制能力不强，发展比较缓慢。新东方上市之后，投资机构盯上了这个领域，2007年底、2008年初，很多风投机构开始抢项目，在不了解行业的情况下“疯投”。姜明杰则猜测思科在后面起到了背书的作用。

姜明杰告诉《创业家》，安博转型做教育服务，找风险投资，卖点有两个：“一是卖软件提升出来的技术平台跟理念，它做过教育软件，可以用比较低的成本实现一些个性化的服务。另外一个，它本身是做软件的，做IT培训有比较大的优势。它的投资机构里面有思科，思科做IT比较厉害，安博可以把思科很多的标准拿来用。”

2008年，安博开始并购一些辅导中心和就业培训中心。据曾经负责过并购的安博职业教育部总经理黄贵洲介绍，安博并购一般挑各地前三名的培训机构。并购之后，跟对方谈好未来要完成的财务指标，原有团队保留，不过学校的财务人员和人力资源经理由安博派遣，“我们并购的是团队，是人，而不是资产什么的。”

黄贵洲原是大连希望职业学校的老板，2008年9月他的学校被安博并购。当时公司年营业额已经做到2000万元，有几百万元的利润。2008年3月，安博向黄贵洲表示收购的意向，并透露了公司的未来计划，即2010年准备在美国上市。

“企业好的时候一定要想到不好的时候，当时我对经济危机已经有预感。另外一个原因，团队跟了我那么多年，我无法给他们的回报，想独立上市，但公司规模不够大。”按照安博给出的价格一算，上市之后，公司中层以上的员工都会成为百万富翁，黄贵洲于是不再犹豫。他后来以股东的身份到安博北京总部上班，曾负责过一段时间并购业务，原有公司则找了一位职业经理人来打理。

“从大连到北京，我原来管2000万业绩的公司，现在管两个亿的，对我本身也是一种提高。”黄贵洲对这个结果很满意。

“给一部分钱，一部分股权，一起上市吧。”安博的这种方式，对诸多教育培训机构来说，无疑是一个很大的诱惑。

“这个行业很少有把教育当成终身事业来做的企业家，都是商人，商人的本质是把一个生意做一段时间后卖个好价钱。” 被安博并购的某课外辅导机构高管石敏，这样解释为何那些在全国各地细分领域名列前茅的教育培训公司愿意委身安博，“况且，企业发展到一定阶段后，会面临天花板，需要借助外力上一个台阶。”

姜明杰认为，安博通过资本运作来整合教育行业的模式之所以行得通，是因为教育培训领域除了英语培训外，各个细分领域都很散乱，没有绝对领先优势的公司一统江湖，此时安博以钱开道，自然所向披靡。

根据安博招股说明书的披露，2008年安博并购了10个机构，2009年并购了13个。通过吞吐吸纳，安博变成一艘培训界的航母。

石敏告诉《创业家》，安博对外宣称都是百分之百收购，其实并非如此，2009年10月，安博宣布收购中小学1对1培优机构京翰，实际上只是收购了京翰全部业务的20%～30%。

《创业家》从一个刚离开京翰的资深员工王湘处了解到，确切来讲，安博只收购了京翰在北京地区的10所分校，而京翰在北京以外的20所左右的分校跟安博没有关系。

“2009年北京京翰的营收是9000万元。京翰2009年营收约为4亿～5亿元，如果全部收购，安博2009年的营收数字远不止9.02亿元。”石敏说，安博真正自己运营的实体很少，只有昆山、大连IT实训基地等寥寥几个，其他都是通过“运作”而来，安博就是打算把各个业务打包上市。

整合之痛

安博提交的招股说明书上有这样一段描述：2004年～2007年，我们通过分销商建立了全国性的服务平台，将安博的产品和服务售卖给各地的目标顾客。通过这种方式，树立了安博的品牌，提升了顾客对安博产品和服务的认知。由于这个策略的成功执行，安博面向最终消费者的软件产品或者服务（网络教育）的注册用户从2004年的约400人增长到2007年的约17万人。

一位在安博工作了6年的前员工说，“直到2007年安博还在卖软件”，只不过安博此时将软件直接卖给最终用户，而不是卖给高校等教育机构。

安博内部员工方丹透露，2009年安博研究院新推出来的学习软件产品，通过分销渠道和自己收购的实体机构卖了几千万元。据安博上市申请书的披露，安博在教育产品方面的收入从2007年的107. 7万元增加到2008年的3882.6万元，和2009年的1.42亿元。

但是，这个漂亮的数据背后另有隐情。

“安博收购京翰（北京）后，成立了一个新的公司，叫京翰英才，开始给我们上保险，而业务提成则由原来按照签单量结算改为按实际完成量结算。”王湘说，大规模收购后，安博希望能借助这些散布全国各地的机构来售卖学习软件产品，为此不惜牺牲传统业务。京翰的班主任和咨询师被要求销售安博推出的一系列卡、学习软件。“卖传统课时提成是8%，卖安博的学习软件产品提10%，且卖出即结算。”

（编辑：佛山站长网）

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