线上线下同价 “苏宁云商”大障碍
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线上线下同价，对于苏宁来说并非是一个目标，相反，我觉得宣布实行线上线下同价，是苏宁大战略的一步棋，是一个手段。 对于这步棋来说，其所面临的障碍，并非因为有了线上线下同价的这件事。应该来说，苏宁一直尝试在扫除（即便在宣布线上线下同价之前），其根本目的也不在于线上线下同价这个目标，目标其实还是在于苏宁的“云商”战略。 宣布线上线下同价，作为一个手段，对于这个过程来说，其目标和原因主要有两点： 1. 检验前期障碍扫除的进行和部署的成果 2. 确定实质化的操作目标和公众期待目标，在遇到了中下层实际操作和执行层面阻力的情况下，倒逼整个中下层团队向这个方向执行和迈进 我并不认为线上线下同价是苏宁只是为了6月促销大战所采取的应对，也不认为纯粹是噱头。 （事实上我确实认为这件事情很难做完整的细节定义以及全面的现实操作，标价还是价格体系一致？促销，优惠，赠品，连带服务怎么算？都很难统一） 我之所以有这样的看法是因为这件事情对苏宁来说同时有着内的价值和诉求和外在价值的诉求，至于说什么线上线下品类区分这种老掉牙的手段，以苏宁今天的前卫姿态，应当早就不是刻意要采取的手段了（由于供应商的政策所致，这种状况肯定还会存在）。 站在对外层面：线上线下同价就是一个“云商”概念的大众普及版。 云商的概念云里雾里，难免有些模糊和“高端”，大多数大众恐怕难以窥得全豹和理解，面对消费者和大众，线上线下同价是作为云商的一个简单明了易懂的概念标签展示给大家，对于内行来说，这玩意细究起来就不必较真了。 1. 等于告诉公众和竞争对手：我不和你们这些竞争对手在一个层次玩了。 电商促销大战此起彼伏，手段无非就是这些，公众难免有点审美疲劳，产生的公众冲击力和吸引的关注度无疑已经越来越打折扣了。线上线下同价这样一个新鲜的事物出来，无疑能更吸引眼球，尤其是媒体和公众的眼球 2. 借助这一拨舆论和关注的聚焦，可以塑造”线上线下全覆盖的大零售商“的形象 3. 面对端午小长假，面对电器零售旺季的开端，将消费者的注意力和消费意愿拉到苏宁的传统优势领地：线下门店来，发挥自己的综合优势。 一些因为价格因素转向网络购物的摇摆型消费者可能因此而转回苏宁的门店服务（即便线上线下同价是个噱头，一样可以产生号召力），从而将 苏宁易购vs京东vs当当vs易迅 变成 苏宁vs京东vs当当vs易迅。 即使再不济，至少在线下门店领域，可以将传统竞争对手国美一军，抢夺线下客户。 当然，这也许会对线下原有业务会造成利益冲击，但是这个代价的付出应该是苏宁早就准备好了的，在开始宣布云商战略时就准备好了。与其日薄西山式得逐渐萎缩，不如壮士断臂以求主动。 站在对内层面，线上线下同价是一个倒逼的推动力，关键还是在于执行的细则和方法。 苏宁的终极追求并非是要把线上线下同价这件事做到一个什么程度和目标上，其关键还是在于在面对这个目标和口号的时候，能够在云商的战略路途上解决多少问题和扫清多少障碍。 这个有点像功夫熊猫一中，安排阿宝练功，开始练的时候阿宝各种偷懒畏难。后来师傅拿了吃得诱惑他，于是他各种腾挪闪趋，大施拳脚，竭尽所能。其实根本上，阿宝最终吃没吃到食物，吃了多少，并不是重点，而是在他试图努力吃到东西的时候，所付出的努力和用功。 对于这件事情来说，线上线下同价，就是这个食物。所以它本身并非噱头，其根本的执行效果和目标也不在这个事情本身上。 所以，宣布线上线下同价，对外树立起了一个形象和标杆，但更关键的是，内部针对这个目标和提法，所指定的实施细则和方法。 这些细则和方法我现在也无从知晓，只能是从苏宁的大战略上来看看这个问题，看看苏宁想做到的是什么，顺便回答一下要扫清的障碍是什么？但是我真不认为这些是为了达到线上线下同价的目标所去做的。 我先节选一段新闻： 苏宁云商副董事长孙为民告诉记者：“‘云商’是苏宁正在着力打造的商业模式，在这个‘店商+电商+零售服务商’的设计中，苏宁正在进行有史以来最为系统化的变革，渠道变革、组织变革、营销变革乃至品牌的重新定位等等一系列的变革，最终打造成一个公司，两个窗口、两个平台，共享后台的存货、物流、信息和服务。” 苏宁要做的，也就是所谓“云商”的核心，就是要做一个糅合线上线下的大零售商，虽然我觉得“云商”这个名词有点没头没脑，但是这个概念和方向是我极为认同的。在我知乎的另外一篇答案中也就提及： 是否真如乐淘毕胜所说，电子商务是个骗局，不赚钱的生意就是泡沫？。 我认为电商从来不是一个单独的行业和行当，它只是零售的一种渠道，一种方法和一种手段。是属于零售概念中的一部分。 未来完整的零售方式，一定是揉合了各种主流零售方法和零售渠道的业态。其中最主要包括的就是电商和门店两个渠道，也就是我们通常所说的线上线下（事实上线上线下的概念更丰富，线上至少有平台和自主经营两种模式，线下的渠道那就更多如牛毛了）。 电商和传统线下零售，终极来说，一定不是纯粹的竞争和对立的关系，而是融合的关系。在真正融合以后是无需有什么线上线下的差别的。 最终合理的形态应该是优势互补，弹性面对消费者的形态： 用户可以自由选择什么样的工具和窗口挑选产品，然后选择什么样的工具和窗口咨询，然后选择什么样的工具和窗口付款，然后选择什么样的方式物理上获得商品，然后选择什么样的方式接受服务 其中每一个关节都可以借助电子的，或者传统的途径，每个环节可以不同。而最终确保差异性的消费者需求可以被最大程度被满足，从而在我这完成消费。 现在这一点现在无人企及，苏宁将努力成为第一家。 而其所需要解决的问题和扫清的障碍，无非是基于以下5点： 1. 组织融合 2. 供应链融合（仓储，物流，配送） 3. 财务及结算方式融合 4. 面向客户融合，包含了品牌形象，营销手段和政策，客户体验融合，和销售环节无差别衔接 5. 周边服务融合 其中最难的在第一点，而线上线下同价的推行，对2，3，4是非常有力的推动，而2，3，4的状况反过来对线上线下同价推行的结果，有关键性的影响。 苏宁真的未必对这个线上线下同价能够同到一个什么份上有什么具体和迫切的期待（确实这个目标和期待也很难真正在细节上完全定义），它关注的应该是在这个过程中以上几个融合的推进效果。 （编辑：佛山站长网） 【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容! |
