Groupon辜负投资者：团购网站悲剧还在继续

自上市以来，关于Groupon如何辜负投资者期望的讨论不绝于耳，而这家公司一直没有给出令人信服的表现。

文｜CBN记者 张晶

刚刚宣布离职消息，便看到股票大涨，似乎没有比这更令人伤心的消息了。这个残酷的现实就发生在Groupon前CEO和创始人安德鲁·梅森(Andrew Mason)的身上。

有些时候，离职是一名CEO能留给这间公司最好的告别赠礼。上市以来，关于Groupon如何辜负投资者期望的讨论不绝于耳。

2月27日的业绩公告加剧了梅森离职的压力。Groupon称，第一季度的收益将在5.6亿美元到6.1亿美元之间，低于分析师之前6.477亿美元的平均预测。而梅森在过去漫长一年中所经历的，是股价的直线下跌和至少三个季度业绩不及分析师预测的现实。

据彭博数据显示，因市值缩水81%，Groupon是21世纪初互联网泡沫时代以来最糟糕的IPO之一。而过去三年间，公司净亏损高达7.238亿美元。即便业务激进转型，从提供折扣券转向同时进行商品直销，依然无益于力挽焦虑的局面。

Groupon从来不缺少竞争。“其商业模式的明显弱点是易于复制。”GGV Capital合伙人Glenn Solomon曾说。Groupon过去几年增长迅速，但优势并不突出，许多对手也能提供类似优惠。结果，这家公司只能一直疲于奔命，马不停蹄地扩张。

一个早期的员工对Business Insider回忆，“在那里工作真是疯狂，我们在一年内招了一万人，这种事之前没有发生过，之后也不会发生，我们在16个月扩张到45个国家，这挺刺激的，如同爆炸一样。”

欲速则不达。快速增长必然带来一些明显过失。一个Groupon早期发展的故事如今看来饶有意味。最初这个诞生在芝加哥的公司测试的第二站是波士顿。9个月之后，它迅速开设了第三站，纽约。2009年夏天，勒夫科夫斯基提出激进增长策略，年底前拓展10个城市。他开始在周一的会议上说，“为什么我们不能有多快走多快？为什么我们不发动引擎？”

“有多快走多快”，这成了Groupon随后很长一段时间发展的写照。“它成长得太快了，有时会令管理团队失焦，对利润率没那么关注。”宾州大学沃顿商学院助理教授Pinar Yildirim对《第一财经周刊》说。

“我们发现规模是极大阻力，于是尽可能走得更快，来防止复制者追上来。我们要么把它们赶跑或打倒，或者按自己的想法走得越快越好。最后只能不要回头去看，越大越好”。最早投资Groupon的NEA的投资总监Peter Barris给出了这番激进增长计划的分析。

超过一半收入来自美国之外，这令Groupon对欧洲和亚洲市场寄予厚望，但这注定是一场艰难的拓展。“对任何公司来讲，全球化都是巨大的机遇和挑战。对Groupon来讲，与当地同类公司竞争更难。”Pinar Yildirim说。

受去年欧债危机的影响，Groupon在欧洲推进缓慢。“很多人期盼欧洲市场可以尽快逆转。他们并未意识到任务艰巨。”B. Riley & Co分析师Sameet Sinha曾经对彭博社这样表示。而在中国，“团购”迅速从创新产品变为一个被“催熟”的行业。千团大战中的选手们先于Groupon遭遇了成长的烦恼，它们只能依赖更多资本，以期在没有时间表的竞逐中最终拖垮对手。通过疯狂融资，它们展开了寸土必争的市场拼杀，争夺商户、争夺员工、争夺消费者，直到多数人最终黯然出局。

对梅森来说，从美国中西部的芝加哥来到中国，并不是个容易做出的决定。那时是2011年6月，他身后是美国总部因“庞氏骗局”引发的上市迷云，前方则是中国市场不利消息带来的重重质疑。最终，梅森的露面也显得过于轻巧—当天，他花了不到十分钟和被遴选出的中国记者一一握手，用了更短的时间表扬了合作方，随后便以“电话会议”为由飞快地离开了现场。

“他怎么能那么没礼貌”，等待过久的记者几乎还没回过神来，每个人都像是带着怨气的消费者，空对着一打有待回答的问题。几小时后，便传出Groupon和腾讯的合资公司高朋的四位外籍高管离职的消息。之后负面缠身的Groupon已经成为无足轻重的选手，只等被出局的命运。

这是Groupon和中国发生的一部分故事。从当时到梅森离开他一手创立的这间公司，过去了一年零九个月。盈利这件事似乎变得越来越难，能够吸纳大量用户的模式却无法转换为利润可期的生意。

或许唯一庆幸的是Google，当时未能收购Groupon，如今看来则是避免了一场灾难。在团购这个拥挤赛道中，其它对手的日子看上去也并不好过。Groupon最有力的竞争者和复制者living Social没有回应记者的采访需求，关于这间公司的最新消息则是—裁员400人。Groupon在团购市场的火爆促使亚马逊推出了类似的Amazon Local，而它对living Social的投资则亏损了1.67亿美元。

这不免引发了对“团购”这一商业模式本身的探讨。早期Groupon“一日一单”，达到一定规模团购才能实现，用户很有动力和朋友们分享。像任何互联网公司一样，初期总会令人感到兴奋。Groupon随之迅速流行，但后来情况很快发生了变化。

“那些迅速风靡的公司往往也很快令人失望，一方面它会吸引大量的复制者令增速放缓，加上维系一个折扣网站非常有挑战，它吸引的是那些价格敏感的用户，他们很难忠诚，想借此带来更多顾客的小商家，也渐渐失望。”Pinar Yildirim说。

Groupon实现的更像是商家一次性的促销广告，并不能建立长久的联系。但Groupon长期面临的问题首先是越来越多的同业后来者。它也在推出个性化的产品来不断打破竞争格局，Groupon Now是梅森希望创立难以复制的模式的尝试。而称作Deal Advisor的工具，可令商家在一定时期内控制销售规模。

看起来梅森不是那种能够带领公司走出困境的人。和卡罗尔·巴茨当时被雅虎扫地出门时怒不可遏的表现相比，梅森的离职信笔调轻松幽默，他曾主张从新闻业借取一些工具和术语，软化传统广告的推销意味，将戏谑和趣味加入折扣宣传，如今他把这一切用在了自己身上—“我决定花更多时间和家人在一起。开玩笑呢，我被开除了。”

从这封公开信中，也可一窥这个33岁的前CEO的个性。一些人眼中，梅森傲慢、古怪、无视一切，而另一些人看来，他风趣、不羁、创意无限—就在上市路演时，还放了一张自己跪在地上，正在拆开Wii的照片。

成长于美国匹兹堡郊区Mount Lebanon的梅森，15岁就开了间周六送餐的店，高中毕业后去了西北大学读音乐。在芝加哥大学攻读音乐并取得公共政策硕士学位后，他筹建了The Point这一“集体行动”的网络平台，为了联合民意说服公司和公共机构调整政策，比如推动联邦政府将选举日确定为全国性假日。

（编辑：佛山站长网）

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