PC老兵陈绍鹏自述：我是如何做现代农业的

种植不是那么简单，有两个元素非常关键：一是科技的力量;二是管理，管理一定要做到家做到位。

刚才介绍的是全产业链的一个环节，其实全产业链其他的环节我们都已经建立起来了，包括品种选育、种植、分选、包装、冻干、深加工，无缝吻合的冷链进行保鲜储运，最后和合作伙伴一起送上货架和餐桌。

大家可能会有一个问题，全产业链谁都说，但都知道是非常难的，你们为什么做全产业链？我们没办法，国外的果业是种植、市场销售、其他服务机构是有机连接的，我们今天没法做到。我只能建一个小气候，量一步步扩大，才能保证种出来的东西是放心的。

做全产业链会给我们带来其他的好处：能把各个链条打通，链条上很紧密的混合在一起，端到端的效率更高;产品质量好——因为每一个环节自己都管控了，让大家放心;能够借此机会把价值链上的价值分配做好。

如果全链条产生了100元的价值，那么最源头的育种要分到5%，如果你不把5%始终投在品种选育方面，产业链可持续发展就有问题。紧接着的种植环节大概要分到25%，加工环节（粗细加工）占到20%，流通储运环节要占到20%，销售环节要占到25%，最后的5%是给品牌的。这是全世界农业的大体规律，如果不按这个规律分配，产业链可能就会有可持续发展的问题。

第二， 全球化布局。做农业和食品，应该根植中国，同时聚焦中国市场，服务中国市场，但是方法和视野必须是全球的。鲜果的业务必须南北半球互补，才能实现全年化共赢。做果业，第一步就得做全球化，而不是慢慢来的问题，这是内在的行业规律。我们上来就考虑海外布局，首先选择南半球的优质产区。优质产区有几个地方，第一个是智利、阿根廷、巴西这一片，第二块是澳大利亚、新西兰，第三片就是在南非。在这几片里面，我们又要认真想先选哪儿。我们先选智利，为什么选智利有这么几个原因？第一、因为新鲜的东西国家是有检疫管控的，如果没有拿到入门许可证，是不允许进口到中国来的。

新西兰和智利是得到最多进口中国许可品类的国家，我们必然选择进口品相多一点的国家进行投资。比如说蓝莓，全世界的蓝莓只有新西兰和智利的能进口到中国来，别的国家做得也挺好，但不能进来，就不能做了。你必然在这两个国家去选，这两个国家从综合优势来讲，新西兰也很不错，但是智利的更强一些，比如说两国的贸易往来的便利性，经济和汇率的稳定性，出口是不是主要战略，成本优势等，我们先到智利布局，投了智利五家种植公司。在智利驻华大使和中国驻智利大使的牵线下，我们跟被并购方在2012年2月接触，4月我们又跑了一趟智利，6月份我们请这些农场的经理们到中国来回访，了解我们，7月份做调查及框架谈判，2012年12月份签署投资协议，进入共管过渡期，2013年4月15号全面完成交割。下一步我们还会把基地拓展到北美洲、欧洲，也包括盛产热带水果的东南亚地区。

全球化布局可以给我们带来三个优势，第一、把全世界最优秀的东西汇集、精选出来，给中国消费者享受;第二、解决了反季节吃到新鲜水果的问题;第三、把国外先进的技术和管理，带回国，提升自己的产业水平。核桃是果业里完全可以全自动化的，从种到采摘，很先进，我们早早布这个局，就能学习这些先进的东西，看怎么能够借鉴到中国来。

渠道布局商超为主

佳沃德销售渠道由这样几部分组成——A、主渠道还是商超，虽然电商蓬勃发展，但商超还是大家去买食品水果的一个主战场。B、专业的水果零售、连锁店。现在已经出现了一个新的业态，在城市里用现代零售模式打造的专业的水果零售连锁组织。这些专业水果店往往就在社区里面，另外它们只卖水果，很专业，能精心把水果照顾好。第三个销售管道，我们叫大客户销售渠道。大家知道，水果的消费有很多的企事业单位买，买了之后，自己消化，它们不是去超市买，需要厂商直接给它们服务。我们也建立了这样的销售团队（佳沃团购）。第四就是电商。电商我们刚刚开始，我们在天猫上设了一个旗舰店，现在配送也暂时限在北京。我们在做紧锣密鼓地准备，很短的时间里，向全国主要的大中型城市进行服务。

我们做的不是普通的物品，是食品，同时是食品里面最难的、保鲜要求最高的鲜果，需要跟我们冷链合作伙伴，把安全、稳定的冷链建设好，这样才能配送到每个城市去。

我们想在关键的消费市场建一些体验中心，这是塑造佳沃品牌的一部分，让消费者也到实体的体验中心去体验，看我们是怎么做农业，怎么做产品的，我们产品是怎么样的。

做现代农业不能赚快钱、大钱和农民钱

做现代农业有几个心态必须很端正——第一个心态就是现代农业不能指望着赚快钱，尤其是木本的果业，你想进来赚快钱，肯定两三年你就后悔了——果业的普遍规律是，三年挂果，五到七年丰产，赚快钱的心态是等不起的。第二个心态是现代农业没有暴利。农业和食品是永远的朝阳产业，人永远要吃东西，但它只有稳定合理的回报，不可能有暴利，要想赚很高的利润，不要来农业和食品行业。第三个心态是不能赚农民的钱，而要赚技术、管理和品牌的钱。

业务发展以并购为主

业务发展，并购是一个非常主要的方式，同时我们自己也发展一些业务，比如说猕猴桃业务，我们刚刚建立农业投资事业部的时候就开始了一些基地的建设，我们完全从零开始去学习，去摸索怎么建基地。既有并购，也有自己建设，又有联想深厚管理文化的嫁接，几种力量结合在一起，才能管用，不能是单方面的。

讲到并购，我想我们有了并购IBM PC，做全球整合这段既辛苦也特别自豪的的经历，我们也有更强的融合能力，能在较短时间内较耐心地把并购的企业和团队融合成一个有统一愿景，统一价值观，统一管理体系，统一文化的一个企业。

而且我们在要并前就想好，怎么做整合和融合，而且也有信心能整合好我们才去并购，不是说漫无目的地就买，买进来有问题了再说。我本人也做过IBM PC深度整合工作，后来整合亚太的业务，再到整合整个全球新兴市场的业务，积累了知识和经验，我们团队有好几位高管也有类似的经验，我们想发挥过来。

现代农业要做到“四化”

（编辑：佛山站长网）

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