凡客向左，韩都向右！为什么别人学不会韩都衣舍的小组制

赵迎光的微博：

企划部负责商品的整体运营，产品部负责单品的具体运营。新品上架后15天，就进入当季商品的“爆旺平滞”排名，爆款和旺款可以返单，平款和滞款必须立即打折促销，而此时正好是旺销时间，稍一打折就会售出，等到了季末，需要清仓的恶性库存就很少了。基于这个策略，韩都的当季售罄率可以达到95%以上。

其实，到今天这个地步，韩都已经是在从95%的售罄率开始反推整个组织流程和制度了，这是其他企业做不到的。

很多韩装企业也会尝试小组制，但是小规模的尝试，建立不了更智慧的数据系统，小组制与职能制组织架构的摇摆，难以发力，而赵迎光在试验了三个月小组制之后，果断废掉了职能制。当然，更是因为韩都已经将自己的小组制打造成了竞争力很强的竞争因子，对其他韩装品牌必然是一个遏制。

第二，打造了柔性供应链。有一个服装企业的老板听说韩都的下单量都在六七百，多的也才一千多件，很是惊讶，怎么会有这么小的量呢？这才传统服装不可思议，传统服装，最少也要两千件。

其实韩都整合供应链也是一点点做起来的，首先是匹配的工厂，不要大厂，小厂就好，门当户对，更重视韩都的下单。其次，尽量不要包厂，占用其一半左右的生产线即可，其他几条生产线在需要的时候，可以扩展。还有，生产部的下单人员可以看到面料厂的数据库，面料是否能做这个产品，能生产多少，很快就知道。

所以，柔性供应链就柔在这里，可伸可缩，知根知底。这些小批量订单虽然会比大规模生产贵一点，但是，不构成压力，因为韩都没有渠道成本。

至于那些传统企业做电商，更别提小组制了，传统企业是职能部门，不可能轻易变化出灵活的小组制。

文/《销售与市场》渠道版电商栏目主编 冯华魁

（编辑：佛山站长网）

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