1号店于刚: 大浪淘商赢顾客体验者得天下

3月27日，1号店董事长于刚出席由易观国际主办的“大浪淘商——易观电子商务盛会”。作为国内最大网上超市1号店创始人及电子商务行业领袖，于刚与业内人士共同分享他对中国电商行业发展现状的看法。在“高峰对话”环节，1号店董事长于刚与IT经理世界出版人兼总编黎争先生激荡出智慧火花，共同探讨电商行业差异化经营话题。

【以下是高峰对话实况记录：】

黎争：谢谢于总的邀请，谢谢你们形式上的创新使我有机会能跟久仰的于刚先生坐在一起。但是这个机会坐在一起，第一次见面就要对掐。先扣一下今天的主题大浪淘商，这两年电商很热，很多电商公司在大浪中不见了。详请于刚先生说一下，哪些电商在这轮大浪里面会被淘汰掉？什么样的原因会被淘汰掉？

于刚：这有点像达尔文的进化论，适者生存的必然性，大浪淘商也是一个必然的现象，中国有一句话叫做幸福的家庭的都一样，不幸福的家庭各有各的不幸。优秀的企业有好的商业模式，优秀的团队、充足的资金，不断的创新。但是一个平庸的企业一定是某一个方面出了问题。

我认为大浪淘商的过程中，哪些企业容易被淘汰呢？第一个是不关注顾客体验的，太爱关注一锤子买卖的电商。大家知道电子商务口碑传播非常快，水能浮舟水也能沉舟。一个企业的口碑好不好，好的话一个人可以传给十个人。不好的话一个人可以传给一百个人。所以第一类是不诚信的企业会被淘汰掉。

第二类是没有核心竞争力，是刚好一个概念出来马上跟上。像有些团购没有自己的核心竞争力。也许这个商务模式本身是好的，但是门槛太低，这样很容易被优秀的电商所复制同样的概念而被淘汰。

第三个就是不精细化管理。因为电子商务它的本质最后还是把顾客想要的商品，在顾客想要的时间地点送到顾客手上。整个环节非常长，这么长的环节中，每一个细节都要关注。还有就是商务模式的可扩性。有的时候一个商务模式本身并没有问题，但不可持续，像以前有一个企业是先接了顾客订单再到市场上去买，这样库存不能自己控制，价格不能自己控制。我觉得这种不可扩的也不会长久。

还有一种是垂直性的，但是卖的是标准化的商品。又没有国家政策的壁垒，这类企业或者专业性也不是那么强，很容易被大的企业收购。

黎争：大浪淘商剩者为王，如果想能够剩下来，于总讲的这几个反面，应该是剩下来的电商的特质。去年年底的时候有一个著名的赌局，马云和王建仁的赌局，就是关于线上线下的份额之争。我们最近也了解到，去年1号店跟沃尔玛有一个比较深入的合作。从这个意义上来说，您好像给一做了一个双保险。既也线上的开始，现在给自己找了一个全球最大的连锁性零售企业的保险，您觉得双保险能真正保险吗？

于刚：我们找投资的时候是看跟我们有多少的战略价值。因为融资我可以从VC、PE等方面融资。我觉得我们做了一个很正确的决定，战略合作给我们提供了很多资金以外的价值。像包括供应商的价值，品牌的价值，供应链管理的价值。还有沃尔玛做电子商务做十多年了也算非常成功的。有很重要的技术和电子商务的一些经验，这都是我们能学到的。

黎争：他们沃尔玛自己做电子商务，跟您这块会不会有兄弟相争的可能性呢？

于刚：沃尔玛是1号店进入中国电子商务的一个渠道。传统零售为什么进入电商呢？我认为他是非常清晰的看到了电子商务是不可逆的趋势。麦肯锡最近发布一个研究，去年中国电子商务做了1900到2100亿美金，2020年的时候将翻一到两倍。那个时候中国线上销售是美、英、德、法、日所有线上收入的总和。这个发展不可逆。再一个双11那一天，线上销售占了社会总零售30%，这是一个趋势，现在也许是那一天的销售额占比，将来就是一个正常的比例。虽然说将来50%不敢确定，30%、40%是肯定能达到的。

黎争：如果说1号店是沃尔玛在中国电商的平台的话，那么跟沃尔玛在中国线下这些连锁的商场之间的关系或者他们的融合会是什么样的呢？

于刚：1号店是独立经营，可以看苏宁有自己的电商也有线下的销售。如果你自己不做电子商务，别人就会蚕食你，这是很清晰的。我认为将来全商皆电商。不管是线下零售某一个品牌，某一个厂商也好，还是零售商店都会以不同的方式来进入电商。也许你自己做电子商务，也许是通过别人的平台做电子商务。也许是外包给别的，帮你做电子商务，将来一定是全商皆电商。

黎争：圈里有一句话，说只有于刚敢在网上卖可乐，因为1号店的供应链能力是非常强的。1号店现在供应链方面有哪些独有的特点呢？

于刚：电子商务的本质是把顾客想要的东西在顾客想拿到的时间和地点送到顾客手里。这从仓储、配送等等是一个完整的链条。过程里有大量的优化和流程化、制度化的过程。当然采购大家很清楚，这么多的商家怎么去管理？这么多的商品怎么管理？这些全要靠系统管理。比如说我们开发大概有三、四十个系统，供应商管理、品类管理、商品管理、库存管理、配送管理、价格智能系统，销售管理等等。比如库存，一到临界库存的时候就报警，然后下单，然后自动寄给供应商，然后监控整个流程。我们的供应链要求是透明的，每一件商品在任何一个时候在什么地方处于什么状态都要清楚。但是这里面有大量的优化工作。

比如说现在传统零售希望在已有的物流仓储之上做电商，但是仓库管理有很大的区别。比如传统仓库是按箱按托管理的。电商是按件来的。货物的摆放优化有一个拣货的密度，就是什么商品放到什么库里？位置是什么样的。如果顾客买的东西A商品和B商品关联度很大的话要挨的很近。这样大量优化的工作很多。比如我们平均一个订单顾客大概买16.7个商品，我们上海的仓库大概有15万平方米，把16.7个商品捡来，分捡包装就需要半个小时的时间，可是我们可以80秒以下就可以完成这样的工作。这个靠的就是优化的过程，利用了很多技术，自动分拣等等把所有的流程优化。

黎争：80秒以下把17个商品能够捡好，在上海最快能走到消费者的手里呢？

于刚：我们现在在大的城市实现一日三送。我们并不是随时发货，是到了一个集中时间开始车送到配送站，再由配送员送到顾客手里。

（编辑：佛山站长网）

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