【小败局】要命的规模成长陷阱

当一个创业公司拿到融资，不管是天使轮还是其他轮次，这意味着它有了“奔跑”的资本。此时，大部分创始人都会狂喜，以为公司规模成长的机会来了，于是，开新的分公司，加人冲业绩规模，甚至不惜亏损个三五年，结果到头来发现，那只是规模成长的幻影，规模成长的模式并不成立，资金链的断裂则成为致命一击。

本文的主角戴坤就被规模化成长的幻影欺骗过，他所掌舵的会易佳2012年遭遇了资金链危机，一度发不出工资，员工人数也从60余人裁减至12人。“刚好在我小孩出生的前后，我的公司面临动荡不安，你会生活不稳定，会有大量的逼债者和讨债者来找你，也给家人带来的痛苦。”戴坤说。

会易佳创始人戴坤

会易佳是一家会务公司。会务公司的营收是由一个个项目收入叠加而成，一个会议就是一个项目。这种模式比拼的就是客户拓展能力和成本控制能力。戴坤想把它规模化，他选择的路径是在各地开分公司，然后不断地培训出“能力相当”的一群销售去拓展客户，可惜他光顾着往前冲，却没有人帮他去精算一个个项目的成本，到头来，规模看似冲得很大（近1800万元），但那又如何？靠人堆出来的亏损的业绩，完全不可持续。

“你不是随便招一个人进来之后，复制三个月，就能成为一个戴坤，有的复制了三年都成不了我。所以，这就面临着招进来的人不能按照你预想的来实现业务翻倍。而如果人不行了，你的非标准化的业务也就不行了，这就是2B的生意。”

“公司帐上一直都是很紧张的，当时可能是因为年轻，只想到好的，没想到坏的，想着冲上去就行了，然后拼命鼓劲，业务量不够，就加人。”戴坤这样对I黑马解释了自己当初的冒进，语气中流露着叹息和自责。

“还好现在这些已经过去了”，刚从小败局中解脱的戴坤又向创业的“刀山”行去。正如天使投资人雷军所言，只有死过三次的公司，才算真正成功，烧不死的鸟是凤凰。以下为会易佳创始人戴坤对i黑马的口述。

我是2003年大学毕业，工作了一年后尝试创业，开一个小饭馆。2005年失败后我就来到了广州，于2007年创立了会易佳，现在差不多六年了。

我们的业务全部以线下预订为主，实际上就是中间行业，类似携程，它订的是房，我订的是会场，都是赚差价。只不过携程更标准化一些，我们对人的依赖更大一些，而且不可控制因素蛮多。

经过2007年和2008年的发展，（我）在会务这个行业也有了一定基础了。2008年，我们拿到了一笔几十万元的投资，2010年我们又拿了两百多万元的天使投资。我就想把规模做得更大，把量冲上去。之所以想把量冲上去，是因为我们公司的模式就是，一头是酒店，一头是企业客户。这种模式不需要太长的周期，而且它的频率会比较密。

而公司帐上一直都是很紧张的，当时可能是因为年轻，只想到好的，没想到坏的，想着冲上去就行了，然后拼命鼓劲，业务量不够，就加人。

差不多是2011年年底，公司的泡沫达到了最大，员工人数一度达到了60多人，并计划在北京和上海设立办公室。为什么说是泡沫呢？公司看起来人很多，场面大，营业额一年也能做到一千八百多万，毛利润大概是15%到20%，但最终是不赚钱的，一直在亏损。

2011年年初，我想办一个所谓的经济型连锁会场，随后就租了一个1100平方米的办公场地，而这就是我失败的开始。

最苦的时候2012年8月，因为之前发展太快了，很多供应商的款付不出，员工工资也发不出，随后一系列的问题出来了。我就像被打入了水底，一棍子打进去之后，再也出不来了，然后就只有彻底转型了。

那时候，我每天面都对钱的压力，可能这个月帐上的钱又少了，又付不出去款了，或者是每天被供应商追着跑。有时候员工的奖金该发的发不出，公司面临很尴尬的状态。所以说，不赚钱，是一个创业者的最大耻辱。先赚钱，活得好，再谈发展，这才是最重要的。

当时也通过同学去找一些渠道来融资，但我最后意识到，锦上添花的人很多，雪中送炭基本上没有。公司每个月都是要现金周转，一旦你遇到了“资金”断顿，付不出钱，就会面临着各种危机。

2012年8月，公司完全转不动了。原来公司还有些业务，随着公司发展的前景变坏，人心也变了，团队也散了，整个公司面临崩盘。因为走一个，就会带走一些客户，人心慌慌的，大家都在想，公司明天是不是就关门了。假如人不走的话，我们业务还是能正常周转的，并且有可能熬过那个困难期，不会像现在压缩这么大的规模。

从2012年8月份开始，公司决定彻底转型，把绝大部分员工都解散掉了，只保留了软件开发和大客户部两个部门，留下不到12人。

转型的第一步就是考虑把做大的方向再做强，我们一直都做2B领域的会务，（现在）几十人的小型会议基本不会去拓展，有我们就做一下，没有也不强求，主要维系一下原来的老客户，重点关注一百人以上的会议。大客户来，就有现金流和利润，就变成一个赚钱的公司，一个月净利润大概几万块钱，基本上能够保证公司正常的运转。现在我们也在做2C的转型，新的产品大概5月底就会出来。

关于失败的反思：

2B（注：to business对企业）的生意不是不好做，而是说你以什么方式做，我可能是以错误的方式在做。我一直想把公司的产品标准化，但是发现这个是不可能的事。尤其是做会务服务行业的，从预订到跟客户的沟通和交流，到谈单，再到最后的成交和维护客户关系，整个过程全部都是依靠社交和老板的个人能力。跟客户交易的整个环节，包括谈判、选场地及最后成交，也都极具个人化的过程。

客户不是因为你的产品去成交，而是因为你个人的谈判能力和专业度才去成交。比如说，我个人跑过广州80%的酒店，换任何一个人去做，这都没办法复制。又比如，我给酒店打一个电话，对方可能就会给我一个很低的价格，这首先是依靠品牌，第二是依靠你个人的声望和对行业的了解程度。这都很难复制。

我们的业务刚开始是正常拓展，然后慢慢的人员扩张和培训。但你不是随便招一个人进来之后，复制三个月，就能成为一个戴坤，有的复制了三年都成不了我。所以，这就面临着招进来的人不能按照你预想的来实现业务翻倍。而如果人不行了，你的非标准化的业务也就不行了，这就是2B的生意。

（编辑：佛山站长网）

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